Должностная по двойному подчинению

Как работнику вменить дополнительные обязанности

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Для чего вменять обязанности сотруднику?
  2. Документы, регламентирующие обязанности
  3. Дополнительные обязанности в рамках одной должности
  4. Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей
  5. Пошаговый план для вменения дополнительных обязанностей
  6. Если сотрудник против

Работодатели хотят, чтобы работники качественно выполняли свои обязанности. Но потребности предприятия меняются, и приходится корректировать функционал сотрудников. Иногда работники вынуждены брать на себя дополнительную работу, и не всегда в соответствии со специализацией. Нужно ли согласие подчиненного на дополнительные обязанности? Как это оформить документально? Разбираемся в этой статье.

Для чего вменять обязанности сотруднику?

Раз и навсегда определенный круг обязанностей – это, к сожалению, утопия. Жизнь и производство сложны и многогранны, они постоянно ставят новые задачи, которые необходимо решать, в том числе, и изменением обязанностей сотрудников.

Цель одна: повышение эффективности работы предприятия, минимизация затрат и увеличение дохода.

Причины, чаще всего вынуждающие работодателя пересмотреть обязанности своих подчиненных:

  • государством приняты новые нормативные акты, и необходимо привести штат в соответствие с ними;
  • в процессе производства произошли изменения (появились новые технологии, процессы, оборудование и т.п.);
  • меняется организация труда;
  • необходимо перераспределить обязанности между сотрудниками.

Документы, регламентирующие обязанности

Логика подсказывает, что именно в них нужно будет вносить изменения при вменении дополнительных обязанностей.

    Трудовой договор. Как гласит ч.2 ст.57 ТК, в нем должна быть указана рабочая функция нанимаемого – работа по одной или нескольким специальностям в рамках квалификации. Естественно, очерчивается и круг определенных обязанностей. Если этот «круг» каким-то образом меняется, придется корректировать трудовой договор.

К СВЕДЕНИЮ! Никто не может обязать работника выполнять работу, не прописанную в трудовом договоре. Все действия по изменению главного документа производятся исключительно по предварительному согласию работника за 2 месяца до планируемых перемен в ответ на письменное уведомление начальства.

Должностная инструкция. Работодатель может выбирать обязанности, необходимые ему от сотрудника. Если юридически условия, выписанные в трудовом договоре, а главное, рабочая функция, не меняются, то должностную инструкцию руководитель вправе менять без учета мнения сотрудников.

ВАЖНО! Руководители стараются заручиться доброй волей подчиненных при изменении их обязанностей, иначе вряд ли сотрудничество будет эффективным и продлится долго.

Есть 2 варианта оформления перечня обязанностей:

  • как приложение к трудовому договору – тогда при любых изменениях нужно будет заключать дополнительное соглашение к основному документу;
  • как локальный нормативный правовой акт – можно издать измененный вариант должностной инструкции и попросить работника ее завизировать: это будет доказательством принятия им новых обязанностей.

Истец обратился в суд с иском к ЗАО «XXX» об отмене приказа от… N… об обязании предоставить работу, предусмотренную трудовым договором и должностной инструкцией, обязании обеспечить необходимым оборудованием и технической документацией для выполнения работы, ссылаясь на то, что приказом от… N… на него возложена обязанность, не предусмотренная трудовым договором и должностной инструкцией.
Как усматривается из материалов дела, в нарушение требований трудового законодательства работодатель возложил на истца выполнение работ, не обусловленных трудовым договором, зная о несогласии истца выполнить это распоряжение, приняло решение о привлечении истца к дисциплинарной ответственности.
Применение дисциплинарного взыскания за неисполнение обязанностей, не предусмотренных трудовым договором, является необоснованным, в связи с чем оспариваемые приказы являются незаконными.
Посмотреть решение суда

Дополнительные обязанности в рамках одной должности

Как составлять должностные инструкции, не говорят никакие нормативные документы, кроме рекомендаций Роструда, поэтому их оформление – добровольно для работодателя, а форма произвольна. Практически все предпочитают все же оформлять их, так как этот документ:

  • значительно упрощает организацию труда;
  • снимает возможные разногласия по поводу выполняемой работы;
  • разграничивает ответственность;
  • устраняет дублирование схожих функций;
  • составляется не субъективно «под работника», а «под должность», кто бы ее не занимал.

СПРАВКА! При определении обязанностей той или иной должности за основу берется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Многие его положения устарели, работодателю часто нужны новые, не отраженные в нем должности. В таких случаях местные органы исполнительной власти могут принять нормативные акты по требованиям к той или иной должности.

Руководители могут сами определять содержание должностной инструкции, поэтому в рамках одной и той же должности они могут вносить в нее дополнительные обязанности, если таковые:

  • вписываются в квалификационную характеристику;
  • обусловлены технической реорганизацией предприятия;
  • вызваны изменением условий труда.

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ! Если причиной изменений становятся перемены технических и/или организационных условий труда, сотрудник должен узнать об этом за 2 месяца (ч.2. ст.74 ТК). Согласие сотрудника не требуется, но вовремя быть проинформированным – его право.

Во всех остальных случаях необходимо оформлять дополнительное соглашение к трудовому договору, предусматривающее обязательное согласие работника.

Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей

Существуют различные причины, когда работодателю или сотруднику может потребоваться изменение круга обязанностей. Например, сокращается должность, и другой компетентный сотрудник согласен взять на себя новую деятельность за дополнительную оплату. Или же работодатель хочет, чтобы работник выполнял дополнительные функции, на которые у него остается достаточно рабочего времени (например, курьер может, находясь в офисе, принимать звонки).

В ТК РФ изложены 2 варианта, по которым сотруднику могут быть вменены новые обязанности: внутреннее совместительство и совмещение. Выбирая первое или второе, работодатель ориентируется на то, можно ли выделить конкретные часы для дополнительных обязанностей, или они по-разному распределяются в продолжение рабочего времени.

Характеристики и различия этих двух способов приведены в таблице.

СОВМЕЩЕНИЕ ВНУТРЕННЕЕ СОВМЕСТИТЕЛЬСТВО
Дополнительные обязанности выполняются параллельно с основной работой. Дополнительные обязанности подразумевают выполнение сначала основной работы.
Рабочее время не увеличивается. Рабочее время увеличивается (максимум до половины рабочего дня, но не более 4 часов в день).
Оплата по согласованию с работодателем. Оплата пропорционально отработанному времени.
Нужно дополнительное соглашение к действующему трудовому договору и изменение должностной инструкции. Нужно заключить еще один трудовой договор с этим сотрудником ­– на дополнительную должность на часть ставки.
Дополнительные обязанности можно снять в любой момент приказом руководства. Для снятия дополнительных обязанностей нужно расторгать соответствующий трудовой договор.

Работодателю решать, какой способ окажется предпочтительнее в конкретной ситуации.

Пошаговый план для вменения дополнительных обязанностей

  1. Уведомить работника письменно за 2 месяца об изменениях условий труда.
  2. Издать распоряжение (приказ) о совмещении, внутреннем совместительстве или приказ о возложении дополнительных обязанностей.
  3. Оформить дополнительное соглашение к трудовому договору либо заключить дополнительный договор.
  4. Переиздать должностную инструкцию, ознакомить сотрудника с ее новой редакцией под роспись.

Если сотрудник против

Внесение новых обязанностей в должностную инструкцию, если они в рамках квалификации, не предусматривает согласие работника, поэтому часто в этом пункте возможны разногласия, тем более, что заработная плата таких случаях обычно не пересматривается. Что делать работодателю, если в ответ на его извещение о грядущей перемене условий работы сотрудник выражает несогласие работать по новым правилам?

Работодатель письменно должен предложить несогласному другую должность в соответствии с его квалификацией, пусть даже ниже рангом или менее оплачиваемую, если она вакантна. Если таких должностей нет или снова последует несогласие, сотрудника вправе уволить (п.7 ч.1 ст.77 ТК).

Другой вариант, когда самовольно в одностороннем порядке меняются условия трудового договора. Согласно ч.1 ст.72 ТК РФ, это можно приравнять к переходу на новую работу, для чего необходимо письменное согласие сотрудника. Если работодатель настаивает под угрозой увольнения, подчиненный может предпринять следующие меры:

  • письменно попросить об увеличении оплаты за вменяемые новые обязанности;
  • если договориться не удалось, обратиться в инспекцию по труду или в профсоюз (нужно приложить копию основных документов и приказа о вменении новых обязанностей);
  • при незаконном увольнении его права защитит суд.

Итак, для вменения дополнительных обязанностей лучше заручиться согласием работника, вовремя его уведомить и оформить необходимые документы, внеся изменения в трудовой договор или должностную инструкцию, при необходимости заключив дополнительное соглашение.

Двойное подчинение на работе

Совмещение деятельности на двух и более рабочих местах, находящихся в разных структурных подразделениях организации, достаточно распространено и содержит определенные плюсы, но всегда таит в себе немалые опасности как для руководства, так и для работника. При двойном подчинении и работник, и его начальники должны обладать высоким уровнем деловой культуры, чтобы осуществлять корректный обмен ресурсами: человек отдает свой труд (рабочее время, выполнение определенных действий) взамен каких-либо благ. И если кто-то из них не умеет корректно обмениваться ресурсами, в деловых отношениях на работе возникают проблемы.

Не будем сейчас говорить об элементарной путанице, когда работник не знает, что ему делать в каждый конкретный момент, а начальники — чье задание он выполняет. Причина этого обычно кроется в низкой деловой культуре участников трудовых отношений.

Подчас подчиненный манипулирует своими начальниками, чтобы уйти от работы без ущерба для своей зарплаты, или один начальник стремится получить от работника больше ресурсов, чем другой; наконец, оба начальника могут требовать от подчиненного больше труда, чем ими оплачено. Подобные ситуации возникают из-за стремления манипулировать. Если все участники сотрудничества с двойным подчинением достаточно сильны, активность манипулятора неизбежно будет сведена на нет грамотным сопротивлением его соперников. Мы же рассматриваем случаи, когда кто-то из них не в силах противостоять навязанным ему условиям.

Итак, по порядку. Наиболее типичный прием — так называемая разводка начальника: работник заявляет, что сильно загружен поручениями другого менеджера, из-за чего у него нет времени и сил на все остальное. Подчиненный может разводить сразу обоих начальников и вообще ничего не делать. На практике жертвой оказывается тот, у кого слабый характер, кому недостает требовательности и/или решимости спорить со своим коллегой-начальником по поводу использования рабочего времени их общего подчиненного. Решить проблему можно, поговорив со всеми участниками деловых отношений и подробно проанализировав ситуацию. Манипулятор надеется именно на то, что манипулируемый не сможет организовать такие коллективные разборки, что у него не хватит духу или времени даже на рандеву со своим коллегой.

Другой вариант манипуляции — когда один из начальников стремится использовать труд общего подчиненного в большей степени, чем предполагалось. Это может происходить совершенно неосознанно, из-за экспансивности менеджера, его повышенной требовательности. Такие люди обычно слишком многого хотят от сотрудников, потому что у них нет “внутреннего тормоза”, который позволял бы получать от окружающих не больше того, чем отдаешь сам. Возможна и циничная осознанная манипуляция. Жертвой может оказаться как подчиненный, перерабатывающий для манипулятора и одновременно выполняющий нужный объем работ для другого своего начальника, так и другой менеджер, не сумевший проконтролировать эквивалентность обмена или не желающий вступать в конфликт (в этом случае подчиненный сполна отрабатывает свою зарплату, получаемую от двух начальников, но выполняет преимущественно задания одного из них).

Читайте также  Получение гражданства по диплому перечень документов

Наконец, возможно давление со стороны начальников на общего подчиненного. Если последний поставляет именно столько труда, сколько у него требуют, ему приходится работать частично бесплатно. Попытка же отстоять свои права приведет к тому, что он превратится в канат, перетягиваемый двумя соперниками.

Для достижения нормальных отношений при сотрудничестве с двойным подчинением необходимо научиться оперировать трудовыми ресурсами. Они бывают следующими:

* выполнение определенных функций в официальное рабочее время. Например, в течение дня работник выполняет устранение мелких неисправностей в работе оргтехники и замену расходных материалов независимо от реального объема затрачиваемых на это усилий;

* сдельная работа, когда исполнитель создает хорошо измеряемый продукт с оплатой каждой его единицы по оговоренным расценкам. Например, осуществление продаж продукции компании на условиях получения сотрудником оговоренного процента от стоимости реализованного товара;

* рабочее время: сотрудник в проданное им руководству время выполняет любое задание. Например, в первой половине дня находится в полном распоряжении начальника одного отдела, а после обеда поступает в подчинение менеджеру другого.

Отсутствие количественной характеристики в первом случае обычно компенсируется неявной ориентацией участников трудовых отношений на некий усредненный объем работы. Если секретарь обязан принимать и распределять телефонные звонки для смежной структуры, то подразумевается, что их количество ежедневно не будет превышать, скажем, 15.

Когда работник поставляет для разных начальников однотипные ресурсы, с подсчетом их соотношения между собой обычно трудностей не возникает. Например, если один начальник платит подчиненному 2000, а другой — 1000 рублей, то и рабочее время специалиста распределяется соответственно. Другое дело, когда разным начальникам работник поставляет трудовые ресурсы разных видов, которые к тому же трудно измерить. Так, количество тех же телефонных звонков из-за сезонного фактора или как следствие проведенной рекламной кампании может резко возрасти. В этом случае контролировать обмен ресурсами приходится с помощью тщательных расчетов. Лучше всего закрепить распределение трудовых ресурсов работника между его начальниками в своеобразном тройственном соглашении, в котором четко прописаны все важные параметры отношений. Особое место обычно занимает договоренность о взаимодействии сторон в ситуации совпадения по времени больших объемов срочной работы для обоих начальников. Наличие такого документа, подписанного всеми тремя участниками сотрудничества, обычно не оставляет пространства для каких бы то ни было манипуляций.

Но как быть уже привычной жерт-ве манипуляций, желающей нормализовать ситуацию? Начальнику лучше отказаться от услуг специалиста, находящегося в двойном подчинении или добиться такого изменения штатного расписания компании, чтобы трудовые ресурсы необходимого ему работника не приходилось делить с другими менеджерами. Можно нанять человека на неполный рабочий день или прибегнуть к аутсорсингу, отдав работу внешнему подрядчику на постоянной основе.

Работник практически не имеет возможности изменить организацию труда в компании. Поэтому он подчас оказывается перед выбором: отказаться от части зарплаты или сменить место работы.

Иногда для исправления ситуации достаточно продемонстрировать решимость довести дело до открытого разбирательства. В основе манипуляции обычно лежит уверенность, что потенциальная жертва “проглотит крючок” безропотно. Встретив сопротивление, хитрец обычно дает задний ход, понимая, что открытые разборки высветят его махинации, за которые придется расплачиваться.

Важно помнить, что обнаруженная манипуляция часто оборачивается против самого манипулятора.

Документы

I. Общие положения

1. Назначение военнослужащих на воинские должности, освобождение их от воинских должностей, зачисление в распоряжение, увольнение их с военной службы и присвоение им воинских званий осуществляются на основании приказов соответствующих командиров (начальников) по личному составу**.

Назначение военнослужащих на воинские должности, освобождение их от воинских должностей, для которых штатом предусмотрены воинские звания высших офицеров, увольнение с военной службы высших офицеров и присвоение воинских званий высшим офицерам осуществляются указами Президента Российской Федерации и оформляются приказами Министра обороны Российской Федерации по личному составу.

2. Приказы по личному составу (далее именуются – приказы) имеют право издавать***:
Министр обороны Российской Федерации;
статс-секретарь – заместитель Министра обороны Российской Федерации;
командующие войсками военных округов;
начальники военно-учебных научных центров, военных академий (далее именуются – военно-учебные заведения);
командиры соединений и им равные, имеющие в подчинении кадровые органы.
3. Переводы военнослужащих между видами Вооруженных Сил, военными округами, родами войск Вооруженных Сил, центральными органами военного управления, военно-учебными заведениями осуществляются Министром обороны Российской Федерации, а по должностям, не отнесенным к его исключительной компетенции, – на основании приказов Министра обороны Российской Федерации, подписываемых начальником Генерального штаба – первым заместителем Министра обороны Российской Федерации, или на основании приказов статс-секретаря – заместителя Министра обороны Российской Федерации.
Переводы военнослужащих в видах Вооруженных Сил, военных округах и родах Вооруженных Сил, за исключением воинских должностей, на которые назначает Министр обороны Российской Федерации, осуществляются:
между органами военного управления, объединениями, соединениями, воинскими частями и организациями Вооруженных Сил, непосредственно подчиненными главнокомандующим видами Вооруженных Сил, командующим родами войск Вооруженных Сил, – на основании приказов статс-секретаря – заместителя Министра обороны Российской Федерации;
между органами военного управления, объединениями, соединениями, воинскими частями и организациями Вооруженных Сил, непосредственно подчиненными командующим войсками военных округов, – на основании приказов соответствующих командующих войсками военных округов.

Основанием для подготовки документов по переводу военнослужащих являются планы замены и перевода, приказы и распоряжения должностных лиц Вооруженных Сил, отдаваемые в соответствии с предоставленными им полномочиями, отношения, подписанные командующими войсками военных округов, начальниками военно-учебных заведений, в распоряжение которых переводится военнослужащий, а также другие основания, определенные законодательством.

4. Назначение в Объединенный штаб Организации Договора о коллективной безопасности, секретариат Совета министров обороны государств – участников Содружества Независимых Государств, на воинские должности, для которых штатом предусмотрены воинские звания высших офицеров, производит Министр обороны Российской Федерации, на остальные – статс-секретарь заместитель Министра обороны Российской Федерации.

5. Назначение на воинские должности военнослужащих, непосредственно подчиненных Министру обороны Российской Федерации, за исключением воинских должностей, на которые назначает Министр обороны Российской Федерации, производит статс-секретарь – заместитель Министра обороны Российской Федерации.

6. Назначение военнослужащих на воинские должности в военно-учебные заведении осуществляется Министром обороны Российской Федерации, а по должностям, не отнесенным к его исключительной компетенции, – на основании приказов статс-секретаря – заместителя Министра обороны Российской Федерации.

Направление военнослужащих не на воинские должности в учебные военные центры, на факультеты военного обучения (военные кафедры) при федеральных государственных образовательных учреждениях высшего профессионального образования осуществляется приказами Министра обороны Российской Федерации по представлениям заместителей Министра обороны Российской Федерации, командующих войсками военных округов.

Назначение военнослужащих на должности профессорско-преподавательского состава и научных работников, а также перемещение военнослужащих, направленных в образовательное учреждение, на другие должности в учебном военном центре и на военной кафедре осуществляются ректором образовательного учреждения по согласованию с руководителями центральных органов военного управления.

7. Военнослужащие, принятые решениями приемных комиссий на учебу в военно-учебные заведения, зачисляются в них приказом Министра обороны Российской Федерации.

Военнослужащие, отчисленные из военно-учебного заведения для решения вопросов дальнейшего прохождения военной службы, за исключением военнослужащих, направляемых для прохождения военной службы по призыву, направляются к прежнему месту военной службы и зачисляются в распоряжение ближайшего прямого командира (начальника), имеющего право издания приказов по личному составу.

Отчисление военнослужащих из военно-учебного заведения и зачисление в распоряжение соответствующих должностных лиц производится:
со всех курсов, кроме выпускного — приказом начальника военно-учебного заведения;
с выпускного курса — приказом Министра обороны Российской Федерации.

8. Военнослужащие с их согласия могут быть назначены на воинские должности, подлежащие замещению военнослужащими нижестоящих составов, в связи с организационно-штатными мероприятиями – при невозможности назначения военнослужащего на высшую или равную воинскую должность и при отсутствии их подчиненности военнослужащим нижестоящих составов.

9. Освобождение военнослужащих от занимаемых воинских должностей производится должностными лицами в соответствии с правами, предоставляемыми им по назначению военнослужащих на воинские должности.

10. Представление военнослужащих к назначению на воинские должности, освобождению от воинских должностей, увольнению с военной службы, присвоению им воинских званий указами Президента Российской Федерации, приказами Министра обороны Российской Федерации, статс-секретаря – заместителя Министра обороны Российской Федерации осуществляется через Главное управление кадров.

Согласование представлений военнослужащих к назначению на воинские должности, освобождению от воинских должностей, увольнению с военной службы и присвоению им воинских званий на основании приказов Министра обороны Российской Федерации, или на основании приказов статс-секретаря – заместителя Министра обороны Российской Федерации, производится по подчиненности до представления документов в Главное управление кадров.

В остальных случаях согласование представлений военнослужащих к назначению на воинские должности, освобождению от воинских должностей, увольнению с военной службы и присвоению им воинских званий с заинтересованными должностными лицами осуществляет кадровый орган, непосредственно подчиненный должностному лицу, чьим приказом будут реализованы указанные представления.

II. Полномочия должностных лиц Вооруженных Сил Российской Федерации по назначению военнослужащих на воинские должности, освобождению от воинских должностей

Двое на одного. Как линейному и функциональному руководителям «поделить» сотрудника

Французский теоретик менеджмента и основатель административной школы управления Анри Файоль утверждал, что компаниям следует придерживаться принципа единоначалия. Это значит, что у каждого сотрудника должен быть только один руководитель.

На практике персонал чаще находится под управлением нескольких менеджеров. Разберёмся, почему так происходит и как избежать связанных с этим проблем.

Что значит «руководить»

Руководитель — это тот, кто управляет деятельностью своих подчинённых. Под управлением подразумевается большое количество задач, которые условно делятся на несколько групп. Первую можно охарактеризовать, как распоряжение временем сотрудников. Менеджер должен задавать общие и индивидуальные цели, устанавливать границы обязанностей подчинённых, распределять задания и обговаривать конечный результат. Вторую группу задач можно объединить под названием «создание продуктивной среды». Руководитель должен обеспечить подчинённым условия для эффективного выполнения работы. Сюда входит предоставление ресурсов, организация рабочего пространства, построение системы регулярной обратной связи от менеджера, разработка правил и стандартов. Последняя группа включает задачи, связанные с мотивацией персонала. Менеджер должен разработать систему поощрения, состоящую из постоянной обоснованной похвалы, премий и бонусов за понятные сотрудникам достижения. Руководителя, выполняющего эти функции, называют административным или линейным.

Читайте также  Отражение в учете сельхозпредприятия благоустройства территории

Структура компании, где у каждого подразделения есть только один руководитель, называется линейной. Работа в такой парадигме максимально проста и прозрачна: сотрудники выполняют указания только своего непосредственного руководителя.

Современные компании, чаще всего, строятся по принципу линейно-функционального управления. Это значит, что у подчинённых оказывается больше одного руководителя — линейный и функциональные.

Управление в рамках «функции»

Функциональные руководители могут «управлять» сотрудниками только в пределах своей «функции». Например, HR -специалист вправе обязать персонал участвовать в корпоративном мероприятии, а бухгалтер — заполнить заявления на отпуск. При этом функциональные руководители не могут распоряжаться временем сотрудников и должны согласовывать свои действия с линейным менеджером.

Таким образом, сотрудник выполняет все указания своего непосредственного руководителя и в определённых случаях — функциональных.

Функциональным руководителем может быть как менеджер, так и специалист, ответственный за выполнение определённой функции. Пример — сотрудник охраны труда, направляющий новичков на прохождение медкомиссии.

В компании один и тот же менеджер может быть одновременно, и линейным, и функциональным. Например, руководитель отдела маркетинга управляет непосредственно маркетологами отдела, а функционально — продавцами, во время их обучения продукту или услуге. В свою очередь, обучая продукту нового специалиста по маркетингу, руководитель станет ему, и линейным, и функциональным руководителем в одном лице.

Слабые места

Подчинение персонала сразу нескольким руководителям может выливаться в ряд проблем. Первая опасность — сотрудник будет получать противоречащие друг другу указания от менеджеров. Например, касательно распределения времени на задачи или расстановки приоритетов. Конфликт возникает по причине слабого межфункционального взаимодействия : руководители разных подразделений не могут друг с другом договориться. Решить проблему можно в несколько этапов:

  1. Сначала наладить диалог между конфликтующими руководителями с привлечением третьей стороны — модератора. Как правило, модератор — это менеджер, стоящий выше по иерархии. На этом этапе необходимо выяснить цели руководителей и сопоставить их с имеющимися ресурсами — временем сотрудников. В результате должен быть найден компромисс: какое количество времени и когда сотрудники могут уделять задачам функционального менеджера.
  2. Чётко прояснить, что распоряжается ресурсом сотрудников только линейный руководитель, функциональный ставит задачи с одобрения линейного.
  3. Документально зафиксировать статус функционального руководителя — его полномочия относительно сотрудников других подразделений.
  4. Озвучить договорённости между линейным и функциональным руководителями на встрече с сотрудниками.

Вторая опасность — сотрудники будут игнорировать задачи функциональных руководителей . Персонал может считать, что у него есть только один руководитель — непосредственный, а всякие бухгалтеры, «безопасники» или HR -специалисты — не указ. Решить проблему можно в два подхода. Во-первых, на встрече с сотрудниками проговорить их обязанности. В частности — подчинение указам функциональных руководителей. Во-вторых, зафиксировать в должностных обязанностях персонала перечень задач от функциональных менеджеров, которые они должны выполнять. Таким образом полномочия функциональных руководителей станут легитимными для сотрудников.

Функциональное подчинение. Варианты применения

Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:

  1. для компании с сетью розничных магазинов;
  2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».

Вспомним определения из предыдущей статьи

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Проблема компаний с сетью магазинов

Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.

Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:

1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.

2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.

Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.

Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.

Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:

  1. кассир магазина или продавец-кассир
  2. кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
  3. специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
  4. охранник в магазине
  5. иные исполнители специализированных функций

Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.

Проблема «моно-компаний»

Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры – у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.

Пример структуры «моно-компании»

Плюсы очевидны – не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.

В минусы я бы записал – недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи.

Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов?

А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?

Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.

Пример практической пользы от функционального руководителя

Уже много лет примерно 3-4 раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке. Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам.

Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:

  1. конкретизируем цели и задачи вашего участия в выставке;
  2. распределим роли сотрудников на стенде;
  3. создадим «Анкету посетителя стенда»;
  4. напишем простой скрипт разговора с посетителем стенда;
  5. проведем тренинг на установление контакта с посетителем, правильное заполнение «Анкеты» и получение договоренности на следующий контакт уже после выставки.

Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в 2-5 раз (!!) Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. По моему опыту, после мощной подготовки продавцов к выставке, сбор контактов больше на 50-100%. Контакты совершенно другого качества. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью – договоренность о следующем контакте с клиентом! Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки.

При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает.

Двойное неподчинение

Когда в компании наряду с текущей деятельностью появляются новые проекты и бизнес-направления, проблема двойного подчинения возникает неизбежно. Теория управления в этом случае уповает на снижение контроля и делегирование ответственности сотрудникам. Однако многие российские компании идут в прямо противоположном направлении.

Постоянные перемены
Большинство отечественных компаний имеют функциональную структуру, то есть весь «джентльменский набор» департаментов: производства, маркетинга, финансов, персонала. Признанные плюсы такой организации – специализация подразделений, ведущая к повышению эффективности, уменьшение дублирования функций, а также «наглядность» структуры, что упрощает управление. Но каждая такая система стремится к вырождению в набор функциональных вертикалей, являющихся «вещью в себе»: у них отсутствуют горизонтальные связи между подразделениями, усложняется обмен информацией и процесс принятия решений, департаменты теряют видение общей цели предприятия. Соответственно, компания утрачивает мобильность. Рынок же требует оперативной реакции на изменения. Так в компаниях возникают элементы проектного управления, основа которого – группы, объединяющие сотрудников подразделений на время выполнения определенной задачи. Когда таких проектов немного, их можно контролировать без серьезной перестройки организационной структуры. Но, по словам Константина Диесперова, гендиректора компании «2-Systems», разработчика продукции для компании «Роколор», «если таких проектов становится 30–40, то штат контролирующих рискует превысить число реально работающих». Выходом из ситуации становится матричная структура.

«Лично я остаюсь приверженцем иерархической и в чем-то авторитарной модели»
Евгений Кабанов, генеральный директор сети магазинов «Мир»:

Читайте также  Как защитить стены от шумных соседей

– Я не верю в то, что матричная структура может существовать в большой компании в качестве единственной структуры управления. Лично я остаюсь приверженцем дивизионной, иерархической и в чем-то авторитарной модели. Однако, несмотря на то что в нашей компании – иерархическая структура управления, мы время от времени прибегаем к переходу на матрицу. При проектной работе, в которую вовлечены несколько структурных единиц компании, она более эффективна. В первую очередь мы используем матричную структуру при открытии новых магазинов. Эти проекты требуют участия всех без исключения структурных единиц компании, которые у нас организованы по дивизионному принципу. Объявив об открытии проекта, мы создаем рабочую группу и начинаем накладывать на вертикальную дивизионную структуру горизонтальные связи по каждому из уже существующих проектов по открытию магазинов. Это и приводит к появлению матрицы.

Тем не менее, я согласен, что при матрице подрывается принцип единоначалия. С этим мы боремся так: мы четко оговариваем с сотрудниками, кому конкретно из руководителей подчиняется человек, попавший на пересечение вертикальной и горизонтальной линий матрицы. Как правило, по организационным вопросам: по вопросам графика работы, отпуска, зарплаты и т. д.– он подчиняется непосредственно своему постоянному руководителю. По проектным вопросам он подчиняется уже другому человеку, тому, который руководит проектом.

Матрица у нас существует на постоянной основе лишь в магазинах. Все сотрудники подчиняются директору магазина, поскольку он является руководителем данной бизнес-единицы. Помимо продавцов там есть масса других сотрудников: ИТ-специалисты, юристы, маркетологи. Административно они подчиняются директору, а методологически – центральному аппарату. К примеру, юрист также подчиняется начальнику юридического отдела в центральном офисе, бухгалтер – главному бухгалтеру или финансовому управлению компании.

Что касается снижения мотивации подчиненных в матрице, то, мне кажется, когда люди знают, что конкретно нужно делать, им это не грозит. По поводу борьбы за власть – скорее, здесь присутствует борьба за ресурсы. На первых порах бывает сложно четко распределить бюджеты и т. п. С приобретением опыта эти проблемы решаются.

Подчиняться по правилам
Сама идея матричной структуры – в высокой степени доверия сотрудникам и, как следствие, в снижении количества уровней корпоративной иерархии. Такая система по праву считается «продвинутой», характерной для компаний с высокой степенью организованности и компетентности сотрудников и зрелой корпоративной культурой. Но российский бизнес, видимо, изобретает собственную модель. Ту, которая сочетала бы достоинства матрицы с возможностью «держать руку на пульсе» бизнеса. Поэтому способ №1 борьбы с проблемой двойного подчинения на российских предприятиях – регламентация управленческих процессов и полномочий руководителей . «Во многих компаниях создаются положения, определяющие зоны ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т. д.»,– говорит Александр Карпов, гендиректор компании «РиК». «Но у регламентации есть свои пределы. Ведь два руководителя не могут расписать до мелочей, что конкретный сотрудник, допустим, до обеда работает на одного, а после – на другого. Поэтому часто оказывается, что теоретически сотрудник занят в проекте, но в какой-то определенный промежуток времени его фактическая занятость нулевая. По этой причине помимо регламентов, которые регулируют подчиненность сотрудника функциональному руководителю или менеджеру проекта, мы вводим автоматизированную систему учета работ, в том числе рабочего времени»,– рассказывает Сергей Ряковский, заместитель генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого».

Хотя создание регламентов решает некоторые проблемы, эффективность такого решения нередко сомнительна. Виной всему слабая исполнительская дисциплина. «Разработали регламент взаимодействия. Его подписали оба начальника. А на следующий день благополучно про него забыли. Не привыкли в наших компаниях соблюдать „правила игры”. Поэтому регламенты, к сожалению, не помогают»,– признает Александр Карпов. Леонид Евенко, ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ, на собственном опыте убедился в спорности подобного подхода: «Наша попытка избежать сложностей двойного подчинения на „КамАЗе” и „Уралмаше” тоже состояла в том, чтобы подробно расписать полномочия и ответственность всех руководителей. Только через пять лет мы окончательно поняли: не сработало. Нужно было делать с точностью до наоборот. Ведь смысл матрицы в предоставлении максимальной свободы подчиненным».

Паны дерутся
Однако реализовать потенциал матричной структуры непросто. Особенно если в деловой культуре исторически сильны традиции авторитаризма. Стремление сохранить прямое управление исполнителем даже в условиях многоначалия привело к созданию способа №2 – перевод принятия решения с исполнительского уровня на уровень непосредственных руководителей.

Таким приемом, в частности, пользуются во многих российских компаниях. Там, по словам Дмитрия Павочки, директора департамента управленческого консультирования «БДО Юникон Консалтинг», просто заставляют всех начальников (функциональных и проектных менеджеров, руководителей бизнес-единиц) договариваться, как лучше распределить время и компетенции сотрудников по проектам: «При этом право давать указания подчиненным имеет только один из них: он доносит до сотрудников согласованное решение руководства. Конечно, проблемы остаются: начальники, например, регулярно конфликтуют из-за ресурсов. Но договориться они вынуждены, а проблема двойного подчинения формально решена». Издержки этой вынужденной меры очевидны: такой выход из ситуации скорее переводит проблему в другую плоскость, нежели реально способствуют ее решению. По словам Сергея Ряковского, «когда руководители разбираются между собой – это завуалированный бардак. Ведь все равно принимающий решение руководитель оказывается перегруженным, а издержки диспетчирования очень высоки. Кроме того, конфликты руководства, хоть и спасают сотрудников от двойного подчинения, могут по своим последствиям быть еще более разрушительными для работы компании».

Наказывать рублем
Матриц в чистом виде в российском бизнесе не так много. А некоторые эксперты считают, что и вовсе нет. Компании к ним только идут. Но проблема двойного подчинения возникает и в промежуточных, эволюционирующих организационных структурах. Как правило, она связана с выделением новых направлений бизнеса или выходом на новые ниши рынка. Но прежняя структура обычно с трудом взаимодействует с новыми образованиями. Например, руководитель функционального подразделения может активно конфликтовать с вновь назначенным руководителем бизнес-направления. Ведь по сути люди в их подчинении одни и те же. Только теперь им надо работать на два фронта – по профилю функционального подразделения и в рамках деятельности бизнес-единицы. Способ №3 снятия подобных конфликтов – перевод проблемы из плоскости межличностных коммуникаций в экономическую . Директор по развитию и стратегическим проектам IBS Сергей Прошлецов уверен, что правильное распределение ресурсов должно опираться на итоговую прибыльность как подразделения, так и компании в целом: «Наиболее сложные коллизии возникают, когда, например, менеджер по продажам одного подразделения приходит к руководителю другого, просит его снять людей с коммерческих проектов и направить их на предпродажную работу, успешное завершение которой в перспективе может дать очень большой эффект. Ведь здесь от правильного решения руководителя будет зависеть экономический результат работы подразделения».

Правда, работает этот подход только в том случае, если оценка эффективности функционального подразделения проводится по целевым показателям, отражающим систему бизнес-задач подразделения. Разработана она может быть, в частности, в рамках внедрения системы KPI.

Идеальным же воплощением подобной модели можно считать систему внутреннего рынка в компании: все подразделения рассматриваются как центры прибыли и оказывают услуги друг другу. Тем более что при наличии внешних поставщиков тех же услуг возможность остаться без внутреннего заказчика, т. е. продемонстрировать свою неэффективность, становится вполне реальной. Перед лицом такой угрозы и приоритеты, и механизмы принятия решений конфликтующих руководителей, как правило, меняются. И стимулов к сотрудничеству становится больше.

Проблема в том, что полностью автономные бизнес-единицы для подавляющего большинства компаний оказываются слишком затратными. Поэтому многим эта модель не по силам. В этом случае на первый план выходит вопрос о том, что для компании наиболее необходимо: повышение мобильности или оптимизация затрат. И данный вопрос решается не в пользу первого. «Это все равно, что сносить дом, чтобы заменить нефункционирующий водопровод. Попытка полностью побороть двойное подчинение либо вернет к централизации (что будет тормозить развитие компании), либо приведет к дальнейшему делению на абсолютно независимые бизнес-единицы (что повлечет за собой рост суммарных затрат)»,– считает Александр Карпов.

Трудности не пугают
Многие управленцы сходятся на том, что пытаться полностью искоренять двойное подчинение не стоит. «На 100% проблему все равно не решить. Ведь чудес не бывает: за плюсы матричной структуры приходится платить, жертвуя принципом единоначалия»,– уверены многие эксперты. А Сергей Ряковский считает, что «в сфере разработки продукции, двойное подчинение – это вообще не проблема, а способ существования. Подчиненные, оставаясь в функциональных подразделениях, периодически переходят в оперативное подчинение руководителям проектов. Да, трудности возникают, но „караул” кричать не стоит. К тому же делегирование и свобода действий подчиненных, так любимые теоретиками, в нашей сфере – авиастроении – объективно невозможны. Представляете, что случится, если мы разрешим сотруднику самому решать, будет он сначала делать самолет для Индии или для России?»

Поиск мотива
Способы смягчить трудности, связанные с нарушением принципа единоначалия, в компаниях разнятся в зависимости от приоритетов менеджмента и организационных ресурсов компании. Но в большинстве случаев управленцы сходятся в одном: лучшее решение проблемы двойного подчинения – заинтересованность в этом самих работников. Константин Диесперов: «Главная задача – не просто расписать права и обязанности, а создать схему, при которой выгодно делать так, как установили». Поэтому некоторые компании, нацеленные на долгосрочные выгоды, уже готовят почву для реализации способа №4 – создают особые системы мотивации сотрудников (проектные бонусы) и обеспечивают понимание общих целей. Если же проектное управление в компании – не единичный случай, то, по словам Леонида Евенко, от подобных долгосрочных решений не уйти: «Роль механизмов, организационных или экономических, намного ниже, нежели способность команды совместно решать свои проблемы. Руководитель не должен ревновать к степени свободы подчиненных. Делегирование полномочий и снижение контроля, развитие корпоративной культуры – единственно возможное долгосрочное решение».

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: